任何項目瞭解清楚客戶需求都對項目順利交付起到決定性作用。以下為一些經驗分享,用以提升項目前期需求調研的準確性,項目合作的長期成功率,降低重大變更風險。 長期成功指的是甲方付出合理的價格,採購到合適的產品服務,並不是短期的,如甲方白嫖乙方,或乙方給出不切實際的承諾,最後拿一筆首付款跑路,或是前期免費超低價,後期挖坑回本,或出現災難性問題。
項目成功的必要條件,雙方誠實互信;認可現代管理理念,在精細化工作/研發過程中分工協作比威權審批更能有效提升生產力。
甲方:
面對啥都答應啥都能做要謹慎。
高中低價格都詢一遍,不要選最低價。
如果沒有需求,彆強行生造。
彆強行畫餅,讓別人提前做沒有合同覆蓋的事情。
乙方:
收完預付款再做諮詢,如果甲方沒有意願交幾萬塊諮詢費,意味著沒有合作意向。(互聯網快速增長期的C端免費玩法,讓大量中國大陸地區B端客戶也有了同樣的白嫖思維習慣。)
不要抱著卷死同行的心態搶項目,因為卷意味著惡性循環。
不輕易承諾,事先告知清楚能做事情的範圍以及風險,一旦承諾,一定完成。
付費是合作的大前提,但也要掌握好度。
客戶有很多類型,有些是專門為了騙方案,找各家服務商以選型為名義做 POC。有些則是不清楚界限在哪裡,有付費意願,解釋清楚就好。
一般來說,無需付出時間重新配置的標準演示(Demo),如從需求,開發,測試,到發佈,售後,研發到客戶服務全生命週期管理。
如果有定製需求,如客戶風格的服務檯,自動化規則,個性化的里程碑節點。則建議按人天進行收費。售前並不僅僅是證明功能可實現性,即使沒有達成合作,已實現的方案可作為後續項目交付的樣板房。
公司老大叫 CEO,首席執行官,而不是首席規劃官,充分證明,幹活比畫餅重要。
但這並不說明規劃不重要。保持一個合理配比;計劃一週,玩命執行一年,顯然不合理,車已經開到溝裡了。典型的戰術努力,代替戰略懶惰。
通常研發場景下,硬件週期長,軟件週期短。規劃時間過短,可能會忽略重要風險,比如重大缺陷,早期設計不當導致後期變更困難,規劃時間過長,可能失去市場機會。
如果以規劃時間長短來說,最短的是初創企業,最長的是官僚型外企。
經驗來說,正式執行前,最少留出20%來做規劃,不僅是一個簡單的 excel 任務分解,project 甘特圖,而是需要一套可以從頭到底跑通的系統,如條件允許,可以是系統,時間倉促,也可以是 Axure 做的仿真原型。
分里程碑交付,而不是一下子做大而全,每個階段都給予幾個明確,數據可見的驗收指標。越是目標模糊越是要把目標拆下,船小好調頭。
比如第一階段,工具統一100%,流程線上化70%。第二階段 研發工具鏈打通 50-80%,第三階段運營,研發效能報表可視化 90%。 數據比感受重要,有準確的收益評估。
多數客戶都會覺得調研需求很容易,很快就能做完,這時候需要依賴外部顧問或甲方項目負責人為內部調整預期,絕多數情況下,調研需要的時間會比甲方預期長很多。
人與人之間有認知差,客戶日常熟悉自己的業務,顧問熟悉 Atlassian 產品,世界上最遠的距離不是隔海相望,而是你以為別人懂,實際完全不懂;除非你有 X 教授讀心術超能力,或甲方對接人本身有極強的A廠產品項目經驗,否則請默認客戶理解的東西和你完全不同。
往往客戶腦子裡只有一個大概,看得見摸得著的樣子貨,用文字和PPT描述往往過於抽象,一個有實體的演示才可以最大程度的降低不確定性,因為後期變更往往意味著高成本以及項目失敗風險。
兩邊互相雞同鴨講,要是臉皮厚,發現問題及時修正還好,最怕就是假裝懂了,成本下去了,做出來的東西不是客戶要的,項目黃了。
每個企業都有不同的企業文化,由於這些年互聯網造富神話,導致黑話四起,本來民營踏實的工程師和管理人員也或多或少開始不講人話,程度有高有低。不要嘗試去改變企業文化,要設法融入之。
要調研清楚功能,切忌不要從技術和系統層面去問用戶,而是要在用戶角度換位思考,如果時間緊張,調研完之後,畫出流程圖,用自己的話表達一遍整體的流程,如果客戶認可無誤,才進入實際的設計工作。
如果時間寬裕,最好能花幾天和用戶一起工作,所謂一起吃喝拉撒。豐田精益生產很多人經常提,Just In Time,0 庫存。但很多人學這個是希望有類似銀彈管理法,多快好省提升生產效率。 實際任何的優化改進都是漫長,痛苦的,無痛無癢,一針就好大都是騙子。 豐田和蘋果對供應鏈的把控不僅僅是居高臨下,把標準的管理方法一說,結果隨緣,而是派人到工廠,改進每個環節,保證品質和成本。正所謂紙上得來終覺淺,絕知此事要躬行。
調研模式主要分兩種,與瀑布和敏捷對應,如按大家都能理解的兩種經濟類型,瀑布對應計劃經濟,敏捷對應市場經濟。
幫企業往好的方向漸進式優化,而不是一味強調瀑布/敏捷的某一種好壞。
瀑布:
外企流程長,規章制度健全,做事情以瀑布模式為主,接受甲方的需求,按部就班的執行當然無可厚非,如果顧問經驗豐富,且甲方對接人有心改進工作,此時可以在不違反全球管理合規要求前提下,適當融入一些敏捷的元素,縮短無效流程,合併重複職能。
工業軟件,硬件,對品質穩定要求高,發版頻率低,此時的重點在於如何把日常工作的前後置關係,在收集完信息後整合到同一個甘特圖,讓各方可有統一視圖。
敏捷:
民營企業追求快,甚至於踩香蕉皮,滑到哪裡是哪裡,此時務必要注意踩剎車,多提醒欲速則不達。當人數變多,版本到後期,標準的流程和自動化工具才是提效降本,提升質量的關鍵,一味強調快,截止日期,加班,只會適得其反。
關於調研方法,也可參考場景下的相關文檔。
Tom Zhu
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